Quan điểm tất cả mọi người đều có khả năng như nhau là một quan điểm phổ biến của văn hóa Mỹ. Trong thực tế đôi khi điều đó lại không đúng. Nếu tất cả mọi người đều giống nhau thì ai cũng có thể tạo ra những thành quả toán học như Einstein hay tạo ra những tác phẩm văn học lẫy lừng như Shakespeare.
Mọi người có thể được đối xử bình đẳng bởi chính phủ, nhưng điều đó không có nghĩa là những người tài năng cũng bao gồm trong số đó. Một số cá nhân vượt trội trong một số lĩnh vực nhất định, chúng tôi gọi đó là những nhân viên mẫu mực. Họ là những người làm việc tốt nhất. Những nghiên cứu cho thấy họ có thể đạt được năng suất gấp 20 lần so với những người đã có kinh nghiệm, những người có chức vụ tương tự, những công việc tương tự và cũng được chi trả những khoản tiền tương tự.
Một mục tiêu của việc tìm kiếm năng lực là để khám phá sự khác biệt giữa những nhân viên mẫu mực và những nhân viên tài giỏi – những người đương nhiệm có thể đáp ứng tiêu chí công việc nhưng lại không có gì nổi bật. Sao lại có sự phân biệt này? Nếu chúng ta có thể xác định được những điều khác biệt đó với các điều khoản hoạt động, chúng ta có thể chọn lựa nhiều nhân viên mẫu mực hơn hoăc giúp mọi người phát triển khả năng của họ. Một thành tựu như vậy sẽ giúp một tổ chức gia tăng năng suất hơn khi có đội ngũ nhân viên mẫu mực. Nhân viên có thành tích vượt trội có thể hiểu được những ý tưởng tốt nhất, đạt được mức hiệu suất mong muốn trong tương lai và nhiều hơn mức cân bằng tối thiểu hoặc hiệu suất tốt nhất đang được đề ra. Nó biểu thị một mục tiêu có thể đạt được thông qua con số vô hạn của những hoạt động và hành vi có thể xảy ra.
Mặc dù không thể khiến mọi nhân viên trở thành nhân viên mẫu mực – do các nhà giáo dục đã chỉ ra “sự khác biệt cá nhân” – điều có thể phát triển việc chọn những cá nhân có khả năng nâng cao năng lực của họ trong một vài lĩnh vực hoặc xây dựng năng lực đạt đến trình độ mẫu mực. Ngoài ra, thông tin thu được từ việc xác định năng lực (đặc điểm hoặc đặc tính) được sử dụng bởi những người có thành tích vượt trội giúp tất cả nhân viên cải thiện khả năng của họ. Cải tiến nhỏ này có thể giúp gia tăng tổng năng suất của doanh nghiệp một cách đáng kể. Các khái niệm và thực tiễn được mô tả trong cuốn sách này dựa trên nguyên tắc then chốt trên.
Bỏ ra chi phí và nguồn lực cần thiết để xác định và phân biệt năng lực của những nhân viên mẫu mực từ những đồng nghiệp làm việc tài giỏi của họ, chúng tôi nghĩ rằng không phải tổ chức nào cũng có thể chi trả được cho sự nỗ lực này. Nói cách khác, một số tổ chức sẽ hài lòng để xác định và sử dụng việc đó, với mục đích quản trị nhân sự, năng lực cơ bản của nhân viên tài giỏi nhưng không có sự khác biệt năng lực như những nhân viên mẫu mực. Các tổ chức đưa ra quyết định này vẫn sẽ đạt được các lợi ích cải thiện hiệu suất vì năng lực của những nhân viên tài giỏi sẽ có thể thiết kế việc luyện tập ngành nhân sự của họ.
Hãy dành một chút thời gian để tìm hiểu về hành động mong muốn của nhân viên mẫu mực và các yếu tố tổ chức ảnh hưởng đến họ. Nghiên cứu do Fuller (1999) cho thấy những nhân viên mẫu mực đã tùy biến các chương trình làm việc của họ, loại bỏ các bước không cần thiết hoặc toàn bộ quá trình, thêm các bước không có trong lý thuyết cho quá trình làm việc của họ.
Những nhân viên mẫu mực tìm kiếm dữ liệu và tài liệu họ cần từ các nguồn có thể không được biết đến với những người khác trong tổ chức của họ. Họ cũng tạo ra các công cụ hiệu quả cao dựa trên kinh nghiệm cá nhân của họ. Những nhân viên mẫu mực có niềm đam mê với công việc mà họ làm và sẵn sàng “đi xa hơn” để tìm ra và có được công cụ làm việc cho bản thân họ. Chính vì lý do này, các công cụ làm việc của những nhân viên mẫu mực tốt hơn so với các nhân viên khác trong tổ chức.
Fuller (1999) cũng khám phá ra rằng những nhân viên mẫu mực điển hình có xu hướng được tập luyện thường xuyên và phản hồi tốt hơn từ quản lý của họ. Họ được cung cấp những khuyến khích khác nhau, kể từ khi các nhà quản lý hiểu được tầm quan trọng của việc công nhận và khen thưởng. Việc đào tạo dường như không đóng vai trò quan trọng đối với nhân viên mẫu mực, thay vào đó, việc nhấn mạnh các thành phần quản lý nhân sự khác giúp các tổ chức tác động lớn hơn đến hiệu suất. Cuối cùng, khi các nhà quản lý gỡ bỏ các rào cản, hiệu suất cải thiện đáng kể.
Mô hình Năng lực
Mô hình năng lực là một mô tả bằng văn bản về năng lực cần thiết để dành cho nhân viên tài giỏi hoặc nhân viên mẫu mực trong danh mục công việc, làm việc nhóm, phòng ban, bộ phận hoặc tổ chức. Xác định năng lực và mô hình hóa có thể là bước đầu cho các kế hoạch phát triển chiến lược liên quan đến nhu cầu tổ chức và cá nhân.
Như bạn mong đợi, các tổ chức thể hiện mô hình trình độ theo những cách khác nhau. Các biến thể này phản ánh các ràng buộc, sở thích, thực tiễn, giá trị, mục tiêu kinh doanh và lý do sử dụng năng lực. Mô hình năng lực cũng có thể chia theo các loại khác nhau. Nhiều tổ chức không phân biệt giữa các mô hình trình độ – mô hình nhấn mạnh sự khác biệt giữa những nhân viên tài giỏi và nhân viên mẫu mực, những người xác định được các yêu cầu tối thiểu cho thành công trong công việc, hay còn gọi là các nghiên cứu cho biết nguyên nhân của sự thất bại. Nói chung, cấu trúc của một mô hình năng lực, cách mà nó được truyền đạt đến người lao động và cách sử dụng nó để phản ánh các giá trị của các nhà hoạch định chính sách và các nhà lãnh đạo của tổ chức.
Nghiên cứu về các đặc điểm trong các mô hình năng lực ngày nay rất được quan tâm. Trong một nghiên cứu với 300 người được thực hiện bởi Arthur Andersen, Schoonover và SHRM, các thể loại sau được báo cáo là bao gồm các mô hình trình độ: kỹ năng kỹ thuật, các lĩnh vực kiến thức, hành vi thực hiện, các thuộc tính cá nhân, các chỉ số / kết quả và các kinh nghiệm chính (Schoonover, Schoonover , Nemerov, & Ehly, 2000, trang 7).
Đăng ký và trải nghiệm ngay.
